供应链管理

我国供应链管理的发展趋势

新兴的供应链管理模式出现了以下特点:电子商务普及,供应链长度缩短;抛开零售商的网络盛行直销,零售商和分销商的地位提高;原始资源制约加强等。新兴的供应链管理模式主要有零售业主导型供应链、原始资源商主导型供应链、双核心企业供应链、物流商主导型供应链。

(一)零售业主导型供应链

零售业主导型供应链管理模式是指大型零售业凭借其资金、品牌、信息、渠道、信誉等优势,对整个供应链的运作和管理拥有主导权,而其上游的供应商、制造商、分销商等处于从属地位,共同为满足消费者的需求而各自承担一定的责任.最典型的大型零售业主导型供应链成功案例就是沃尔玛的供应链管理模式。

随着经济的发展,在市场消费者驱动的信息流的作用下,供应链管理中的决策权开始向处于供应链瓶颈约束的节点企业转移,大型零售百货店开始在供应链中取得更多的控制权,在制造商、批发商和捉摸不定的消费者之间提供着最佳的连接。当沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等大型连锁零售商出现后,它们在供应链上处于距离终端客户最近的位置,直接面对供应链的最终消费者,并直接承受着来自包括顾客在内的纷繁市场环境的影响。

零售商的最大优势就在于它能够使顾客成为真正的供应链信息源,能够把市场信息及时准确地传递给上游的合作伙伴,能够高效地满足顾客和市场的需求。零售商是该模式的信息搜集中心和协调服务中心。零售商因为自身所处的地位优势,能够最方便、最快捷地搜集到决定供应链运作和管理绩效的关键信息,对这些信息进行处理和加工,然后与供应链成员共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测与物流进度,从而减少供应链中需求的变动性,帮助供应商网络和制造商等做出更完美、更准确和更及时的预测,把握市场变化,充分协调生产和销售策略,使供应链更快捷响应市场需求变化,并做出反馈决策。另外,零售商在与顾客面对面的交易过程中,还能够逐步掌握顾客的兴趣、爱好、消费习惯、满意程度等,从而能够挖掘顾客的潜在需求,搜集市场竞争信息和价格信息等。而其上游的合作伙伴与消费者的“距离”不能让它们及时把握住市场的脉搏,只能依靠零售商来增加信息搜集,因此它们不具备充当核心企业的条件。

所以,大型零售商是市场的触角,占据了供应链的瓶颈约束资源,在供应链管理模式中起着信息集成和协调组织的作用,决定了供应链的运行节拍,在质量、服务、价格等方面均能快捷、安全地满足客户个性化的需求,是此类型供应链管理模式的核心企业。

(二)原始资源商主导型供应链

原始资源商主导型供应链的模式是指以特定原始资源为主要原材料的供应链,这种模式的供应链原始资源具有结构稀缺性、不可替代性和进出人壁垒高等特点,在供应链的产品链中,增值活动大部分在供应链上游完成,在供应链的下游只完成一些埔助加工与流通的功能。

自然资源的开采需要特定的技术条件和规模经济,国家对资源开发也颁布了特殊的法规政策,另外自然资源的不可再生性和难以移动性也使这种模式的供应链制约于原始资源。这种模式的供应链技术、资本、管理等生产要素主要集中在原始供应商手中,是供应链的瓶颈约束,形成上游原始供应商一头独大,建立起不可逾越的瓶颈壁垒。原始资源性供应链的节点企业越往供应链下游,规模越小,实力越差,供应链的信息服务与协调调度的任务一般都由原始供应商承担,原始资源商成为不可替代的核心企业。

(三)双核心企业供应链

双核心企业供应链(又称产销联盟邢供应链)是指由特定的生产企业和特定的流通企业以长期的交易关系为基础的」寿销联盟关系,也可以理解为制造商、分销商和零售企业之间建立战略联盟,在信息共享的基础上为响应消费省裔求而及时提供商品的组织方式。产销联盟是流通构造发生变化,并日_改变J’生产和流通之间社会分工关系的新型结构,在信息处理技术和物流技术发展的支持下,效率更高的组织管理的运营模式.」占梢联盟刑模式中的交易关系以生产信息、库存、销售和店铺信息的相互公开为条件,达到各种业务的效率化目标:它将店铺的销售信息及时连接到生产基地和库存据点,提高库存的周转率,进而使信息的共亨发展为决策支持的结合。

在产销联盟型供应链管理模式中。制造商、分销商、零售商所占据的资源通过能力基本一致,他们直接结成联盟,分销商、零售商能够和制造商在业务上综合集成,消除或减少信息扭曲,通过建立自动订、发货系统等现代信息于段和交易框架,确立供应链的运行节拍,稳定供应链的关系和结构。产销联盟的主休包括制造商、分销商和零售商。“前向联盟”中,制造商的实力史强人,处于供应链管理中的主导地位,因此,制造商足前向联盟中的核心企业:“后向联盟”中,零售商的地位史重要,处十供应链管理中的主导地位,因此是后向联盟中的核心企业。实际上,这类似于前而所提到的人刑零售业主导荆模式。

在产销联盟模式中,有大型的制造商为厂产品的销售染道而联盟零售商,或大型的零售商为厂独占户品的供给而联盟中小制造商的情况,也有人行制造商和大型零售商进行联盟的事例,其中最典刑的就是宝洁和沃尔玛的产销联盟值得注意的是,如果产销联盟中有明显实力强大的公司存在,那么核心企业一般就是实力强大的企业,如前向联盟中制造商成为核心企业,后向联盟中零售商成为核心企业。而如果产销联盟是大刑零售商和人烈制造商之间的联盟,如宝洁和沃尔玛的联盟,就不好轻易论断准应该成为核心企业,这种联盟不存在明确的联盟的主导和核心,而更确切地说,是一种双方允分达到彼此信任,结成一种平等互利的合作关系:在这种产销联盟供应链模式中,供应链的约束瓶颈资源山两个企业共同占有,可以说不存在绝对的核心企业,也可以大胆设想为两者都是核心企业。

(四)物流商主导型供应链

物流商主导型供应链主要是指供应链上游主产品的原料、半成品、成品的节点企业和供应链的下游零售商、客户均属于区位分散、实力弱小的小型企业,供应链的主产品又具有极强的时效性(例如海鲜、瓜果、鲜花)。

这种模式的供应链,节点企业分散弱小,产地与销地间距大,产品循环周期快,供应链节点单位利润低,资金与技术优势较强的大型企业无暇也不愿涉足这种模式的供应链。在这种模式下,只有第三方物流是供应链的约束瓶颈,具有足够的信息整合能力、渠道运作能力和协调指挥能力,来保证供应链的成功运作,成为理所当然的核心企业。

(五)网络直销型供应链

网络直销型供应链是指制造商充分利用电子商务的模式和技术,删除商品的分销和零售系统,直接利用网络在电子技术的支持下展开的销售和营销,它包括多级供应商网络、制造商和终端客户,如果利用了第三方电子中介商的网络平台,则还包括第三方电子中介商。

在网络直销型模式中,制造商基于保证白身核心竞争力的考虑,一般会将生产、制造等业务运作以外包的方式转移给制造商的合作伙伴或零部件、半成品的供应商,而本身只保留研发、市场营销、电子商务职能等核心能力,因为这些才是距离客户最近端的企业所应该执行的职能,而不再仅仅是生产、制造和装配产品了。零部件、半成品的供应商在性质上都可以被划人该模式的多级供应商网络,它们是供应链的主要生产型企业,而且又是距离最终客户最远的成员企业,因此,它的作用应该主要在于管理好供应链的生产任务,协凋好与下游企业的供货关系、商品转交关系等。

网络直销型供应链制造商的触角一端直接延仲至客户,另一端直接连接到供应商,它既能迅速快捷地搜集到顾客和市场需求信息的变动,义能洞悉商品生产、制造的一切内部运作信息,这两端的信息都在制造商处汇总,使它能及时、准确地做出各项反馈决策。因此,制造商掌握了供应链的约束瓶颈资源终端客户,是网络直销型供应链管理模式的信息处理中心、物流调度中心和协调规划中心。

<友情连结> 大发老虎机官网/ 千赢pt老虎机平台/ 龙八娱乐/ www.yipin-online.com/ 永嘉庭/